Em defesa do Modelo de Maturidade de Service Design
Não nos parece que seja coincidência o facto de o design, como disciplina, estar a ganhar terreno. As expectativas dos clientes têm aumentado rapidamente, graças à influência de experiências inter-sectoriais. A experiência que temos com o Netflix pode influenciar as nossas expectativas em relação a uma ida ao cinema, assim como uma encomenda na Amazon influencia as nossas expectativas quando compramos um automóvel online. Além disso, é cada vez mais fácil para os clientes passar para o lado da concorrência. Mesmo clientes que tenham tido apenas uma má experiência, cerca de um terço decide ir comprar a outro lado.
Contudo, não são só os clientes que têm a ganhar com experiências bem concebidas. Também é o caso das empresas. Já desde 2014, o Design Management Institute (DMI) demonstrou que empresas organizadas com base em métodos do design iriam ultrapassar em 228% a S&P, em apenas 10 anos. O que demonstrou que usar o design como um recurso integrado para a inovação era uma enorme mais-valia em negócios de sucesso. Essa tendência tem-se tornado ainda mais relevante nos últimos anos. A McKinsey, num artigo notável sobre o valor de negócio do design, publicado em outubro do ano passado, confirma a investigação do DMI, segundo a qual empresas que usam o design para se organizar podem superar o crescimento de referência em mais do dobro. Mais recentemente, a Invision publicou um estudo alargado que demonstrou que a satisfação do cliente, o valor da marca e até o lucro, entre outros fatores, podem aumentar grandemente quando o design é tido como principal orientador. Não admira que as empresas estejam a aderir ao design como se não houvesse amanhã.
Incorporar capacidades de Service Design numa organização é, de certa forma, território pouco explorado para muitos service designers. Depois de eu e os meus colegas nos envolvermos em vários projetos dentro deste tópico, dedicámos algum tempo a refletir e à partilha de aprendizagens. Começámos a reconhecer alguns padrões e observámos semelhanças surpreendentes entre diferentes projetos. Muitas das empresas que ajudávamos tinham as mesmas necessidades, encontravam as mesmas barreiras e usavam as mesmas estratégias para as ultrapassar. Decidimos então combinar as nossas experiências e criar um modelo para incorporar eficazmente o service design em organizações: o Modelo de Maturidade de Service Design.
Obviamente, não éramos os únicos a enfrentar estes desafios. Conhecíamos a Design Ladder, do Centro de Design Dinamarquês, que define quatro níveis da aplicação do design a uma organização. E também sabíamos da existência do complexo Modelo de Maturidade de UX criado pelo Grupo Nielsen Normann. Todavia, ambos os modelos descreviam o que ocorre em cada nível de maturidade, sem descrever contudo as barreiras que impedem as empresas de amadurecer ainda mais. Além disso, não apresentam estratégias que possam ajudar as empresas a ultrapassar essas barreiras. Em suma, sentimos falta de um modelo que fosse específico para o Service Design, já que a incorporação deste comporta desafios únicos quando comparado com outras disciplinas do design, tais como o design de interfaces de utilizador ou o design de produto. Precisávamos, portanto, de um modelo que não só descrevesse os vários níveis de maturidade, mas também oferecesse conselhos práticos sobre como ultrapassar barreiras à maturidade, ajudando as empresas a incorporar o Service Design a toda a escala. E foi exatamente isso que criámos.
Apresentamos o Modelo de Maturidade de Service Design
O Modelo de Maturidade de Service Design é um modelo de cinco fases, que mostra o processo de incorporação do service design numa organização e estrutura a transformação necessária para a formação de uma empresa orientada ao service design. As cinco fases são “Explorar”, “Provar”, “Escalar”, “Integrar” e “Brilhar”. Em seguida, iremos descrever sucintamente as cinco fases e o que acontece em empresas nos vários níveis de maturidade.
1. Explorar
A fase inicial dedica-se à descoberta do Service Design. Trabalhar numa empresa sem Service Design é não ter responsabilidades, não ter orçamento, não ter tempo nem instalações disponíveis. Mas acima de tudo, é não ter pessoas nem capacidades. As pessoas que estão na linha da frente da inovação de uma empresa (chamamos-lhe “cruzados”) têm o seu primeiro encontro com o Service Design. Começam a explorá-lo como uma nova metodologia e adquirem algum conhecimento sobre o assunto. Os entusiastas unem-se então, para dar início a uma primeira investida, geralmente sob a forma de um projeto de Customer Journey.
2. Provar
Os primeiros entusiastas preparam-se para dar início a um projeto novo, apesar de ainda se encontrarem dispersos pela empresa e separados em silos. Com algum esforço, encontram um sponsor disposto a alocar uma parte do seu escasso orçamento ao projeto. Muitos dos membros da equipa têm dificuldade em libertar a agenda para praticar service design, pois têm uma série de tarefas diárias que ainda consideram “importantes”. A maioria tem dificuldade em provar o valor do service design aos seus colegas e superiores. Tentam captar o interesse dos outros no seu projeto, ao serem obcecados com os seus mapas de customer journey e planos de serviço, o que geralmente não tem grande resultado.
3. Escalar
Finalmente! Cada vez há mais pessoas interessadas em service design. Novas capacidades e conhecimentos já se espalham para além da equipa inicial de entusiastas. Os colaboradores começam a especializar-se e podem até criar um centro de especialização, normalmente sob a forma de um departamento de CX (Customer Experience). É neste departamento que geralmente se definem os primeiros KPI centrados no cliente, o que revela claramente que a empresa está mesmo interessada. As pessoas começam a ocupar salas pelo escritório todo — há post-its em todo o lado. Mas nem tudo são rosas. Outros colegas podem achar que o service design está a interferir com a sua forma habitual de trabalhar, ou seja, “com a vida real”.
4. Integrar
Nesta fase, chega a altura de incorporar o service design sistematicamente nos métodos de trabalho da empresa. As estruturas em silo são substituídas por novas bases, orientadas ao service design. A maioria dos colaboradores “entra na onda” do service design, pois está a par do seu impacto positivo na experiência do cliente, e (esperemos) começa a trabalhar arduamente para melhorar a estrutura dos serviços. Agora que a maioria dos colegas já teve uma formação ou duas em service design, esta competência está descentralizada e encontra-se em todas as equipas. Por esta altura, as equipas precisam desesperadamente de uma nova orientação ou organização oficial, o que costuma ser difícil em empresas muito hierárquicas. Papéis e responsabilidades antigas, assim como sistemas de recompensa pouco eficazes, que favorecem o pensamento em silos, inibem a quebra absoluta com o passado compartimentalizado da empresa. Para piorar as coisas, quando toda a gente está focada em melhorar a experiência de serviços, as equipas tendem a estar constantemente a “reinventar a roda”. Assim, equipas diferentes esforçam-se apenas para chegar a insights semelhantes, resolver os mesmos problemas e criar soluções iguais.
``Não somos uma loja online, somos uma agência de customer journeys. Queremos ser o melhor exemplo de um negócio centrado no cliente. A satisfação total do cliente não é apenas uma métrica ou um objetivo, faz parte da nossa cultura empresarial.``
5. Brilhar
O service design já deixou de ser visto como uma mera metodologia, para ser parte integral da cultura da empresa. Os colegas estão envolvidos em service design no seu trabalho diário e todos os dias levam-no um pouco mais longe. A nova estrutura organizacional permite altos níveis de colaboração dentro e entre equipas. As ações partem de todo um mindset, em vez de se limitarem a cumprir uma metodologia. O service design encontrou o seu lugar, não só junto da administração, mas o foco no cliente tornou-se um KPI importante para todas as primeiras linhas da empresa. Uma organização holandesa que é um bom exemplo do foco no cliente é a CoolBlue. Nas palavras do seu diretor executivo, Pieter Zwart: “Não somos uma loja online, somos uma agência de customer journeys. Queremos ser o melhor exemplo de um negócio centrado no cliente. A satisfação total do cliente não é apenas uma métrica ou um objetivo, faz parte da nossa cultura empresarial.”
Indicadores de maturidade
Ao estruturar as cinco fases do modelo de maturidade, encontrámos tópicos semelhantes em cada uma delas. Assim, identificámos quatro fatores que indicam a maturidade de uma organização e podem servir de guia para um maior amadurecimento a nível de service design. Os quatro indicadores são os que se seguem:
O que ainda está para vir…
Ainda há muito mais a dizer sobre este tema! Iremos publicar cinco artigos separados, com uma visão aprofundada sobre cada uma das cinco fases. Mantenha-se atento, pois vamos discutir a importância dos recursos e da alocação de pessoas, ferramentas e capacidades de service design, estrutura organizacional, bem como métricas e entregáveis sobre a maturidade do service design. Além disso, vamos partilhar as barreiras mais comuns de cada fase, assim como apresentar estratégias para superá-las e aumentar o seu nível de maturidade em service design.
Não aguenta estar à espera? Leia este artigo mais complexo sobre o modelo na revista Touchpoint 10.3 sobre gestão de service design, ou entre em contacto connosco!